Bonjour,

Jusqu’ici, je t’ai raconté cinq visages français de la régénération : Pocheco qui s’est transformée avant de disparaître, la Ferme du Rail née régénérative, 1083 qui reconstruit une filière, Intact qui vient de l’intérieur du système sucrier, Norsys qui fait siéger la Nature au Conseil d’Administration.

Cette semaine, je passe une frontière. Direction la Californie, à Ventura, pour une entreprise que tu connais probablement pour ses polaires et ses vestes de montagne : Patagonia.

Ce n’est pas la marque outdoor que je veux te raconter. C’est son fondateur, Yvon Chouinard, et la décision qu’il a prise en septembre 2022 à 83 ans. Il a donné son entreprise à la Terre.

Pas symboliquement mais juridiquement.

L’entreprise en bref

Patagonia est fondée en 1973 par Yvon Chouinard à Ventura, en Californie. Au départ, l’entreprise vend du matériel d’escalade fabriqué à la main. Puis elle bascule progressivement vers les vêtements outdoor, jusqu’à devenir une des marques mondiales les plus reconnues du secteur.

Elle emploie aujourd’hui près de trois mille personnes, réalise environ un milliard et demi de dollars de chiffre d’affaires annuel, et distribue ses produits dans une trentaine de pays, dont la France où elle est présente via un réseau de boutiques et une plateforme de vente en ligne.

Sur le papier, une marque outdoor prospère parmi d’autres. Dans la réalité, une entreprise qui a passé cinquante ans à inventer ce que veut dire “faire du business autrement”.

Quelques jalons de ce parcours :

• En 1985, Patagonia commence à reverser une partie de son chiffre d’affaires à des associations environnementales, avant même que le concept de RSE existe.

• En 1993, l’entreprise lance sa première ligne de vêtements en polyester recyclé à partir de bouteilles plastiques.

• En 2002, Chouinard cofonde 1% for the Planet, un mouvement qui engage les entreprises signataires à reverser 1% de leur chiffre d’affaires à la protection environnementale.

• En 2011, Patagonia publie sa campagne devenue légendaire “Don’t Buy This Jacket” le jour du Black Friday, où l’entreprise appelle ses clients à ne pas acheter ses produits pour lutter contre la surconsommation.

• En 2012, l’entreprise devient l’une des premières certifications B Corp au monde.

• En septembre 2022, l’annonce qui change tout.

Le déclic et la leçon

Pour comprendre la décision de 2022, il faut comprendre l’homme qui l’a prise.

Yvon Chouinard est né en 1938 dans le Maine, aux États Unis, dans une famille modeste d’origine canadienne française. Adolescent, il découvre l’escalade dans la Sierra Nevada. Il devient un des alpinistes les plus reconnus de sa génération, ouvrant des voies mythiques dans le Yosemite Valley.

Il n’a jamais fait d’études supérieures. Il commence à forger ses propres pitons d’escalade parce que ceux du marché ne lui conviennent pas. Il en vend à ses copains alpinistes. Le business démarre presque par accident, dans le garage familial.

Sa philosophie personnelle est traversée par le bouddhisme zen qu’il découvre jeune. Il ne se considère pas comme un entrepreneur mais comme un artisan. Son style de management est réputé pour être totalement atypique. Il l’a lui même baptisé avec ironie “MBA” pour “Management By Absence”. Il quittait régulièrement son entreprise pendant des mois pour partir en expédition, forçant ses équipes à fonctionner en autonomie complète.

Le moment fondateur de sa conscience écologique remonte aux années 1970. Chouinard réalise que les pitons en acier qu’il vend, et qui représentent alors 70% de son chiffre d’affaires, endommagent les parois du Yosemite qu’il aime tant. Il décide d’arrêter de les produire malgré leur rentabilité, et de développer à la place des dispositifs qui ne marquent pas la roche.

Cinquante ans plus tard, en septembre 2022, il refait le même choix à une autre échelle. Il aurait pu vendre son entreprise à un fonds d’investissement pour plusieurs milliards de dollars. Il aurait pu introduire Patagonia en bourse. Il aurait pu transmettre l’entreprise à ses enfants. Il n’a rien fait de tout ça.

Il a inventé un mécanisme juridique inédit. 100% du capital votant transféré au Patagonia Purpose Trust, une structure fiduciaire créée pour protéger la mission de l’entreprise. 100% du capital non votant transféré au Holdfast Collective, une organisation à but non lucratif qui utilise l’intégralité des dividendes pour financer la protection environnementale.

Concrètement, environ cent millions de dollars par an de bénéfices sont désormais alloués à la lutte contre la crise climatique et pour la défense de la biodiversité.

Dans sa lettre publique du 14 septembre 2022, Chouinard écrit une phrase qui a fait le tour du monde :

“Au lieu d’extraire de la valeur de la nature et de la transformer en richesse pour les investisseurs, nous utiliserons la richesse que Patagonia crée pour protéger la source de toute richesse.”

Et il conclut par cette formule devenue signature :

“Earth is now our only shareholder” | ”La Terre est désormais notre unique actionnaire”

La leçon que j’en tire touche un enjeu que peu de gens abordent en France : la question de la transmission d’entreprise.

Des milliers de dirigeants français approchent aujourd’hui la retraite. Beaucoup ont construit des entreprises engagées, avec des convictions écologiques et sociales fortes. Et beaucoup se demandent comment protéger cette mission dans le temps long. Vendre à un fonds, c’est risquer que le repreneur détricote tout. Transmettre aux enfants, c’est parier sur leur alignement avec la vision fondatrice. Introduire en bourse, c’est ouvrir la porte aux pressions actionnariales court terme.

Chouinard a inventé une quatrième voie. Et cette voie est reproductible juridiquement, en France comme aux États Unis. Le mécanisme du trust perpétuel dédié à la mission existe dans de nombreux pays. La fondation actionnaire aussi.

Pourquoi régénérative ?

Patagonia coche plusieurs cases du cadre HEC, mais elle en pousse une jusqu’à un niveau inédit.

• Sur la raison d’être inscrite dans le temps long (attribut 1), Patagonia a fait passer sa mission avant sa propre survie économique classique. La décision de 2022 rend juridiquement impossible que l’entreprise dévie de sa mission environnementale.

• Sur l’ancrage territorial (attribut 4) : Patagonia soutient depuis quarante ans des associations locales aux États Unis, souvent en défense de terres publiques menacées par l’extraction pétrolière ou minière.

• Sur l’élévation du potentiel humain (attribut 3) : l’entreprise est régulièrement citée dans les classements des meilleurs employeurs américains, avec des politiques sociales pionnières comme la crèche d’entreprise ouverte dès 1983.

• Sur l’impact net positif (attribut 7) : Patagonia investit massivement dans les matériaux recyclés, la réparation, et le programme Worn Wear qui rachète et revend les vêtements usagés pour prolonger leur durée de vie.

• Mais c’est sur le design organisationnel (attribut 6) que Patagonia joue dans une catégorie à part. La transformation de la propriété n’est pas une évolution progressive. C’est une bascule radicale qui redéfinit à qui appartient l’entreprise et à quoi servent ses profits. Aucune autre entreprise de cette taille n’avait franchi ce cap avant Patagonia.

Ma note

Cette édition me marque parce qu’elle touche à une question que je vois monter dans les conversations avec les dirigeants français : celle du “et après”.

Beaucoup de fondateurs de PME engagées se demandent comment protéger leur mission après leur départ. Comment éviter que dix ou vingt ans d’engagement construits patiemment ne soient balayés par un repreneur pressé de rentabiliser.

Chouinard a répondu à cette question par un acte qui fait bouger l’imaginaire du possible. Il a montré qu’un fondateur peut rendre irréversible l’engagement écologique de son entreprise. Il a créé un précédent juridique et symbolique dont je pense que nous n’avons pas fini d’explorer les répercussions.

Sur les cinq entreprises régénératives précédentes, j’ai vu des transformations opérationnelles, des transformations territoriales, des transformations industrielles, des transformations personnelles, et une transformation de gouvernance. Avec Patagonia, on assiste à une transformation de propriété. C’est probablement le degré le plus radical qu’on ait vu jusqu’ici.

À mercredi prochain,
Alexandre

Pour aller plus loin

🌐 Le site patagonia.com/ownership, qui présente la structure juridique en détail et publie chaque année un rapport d’activité de la nouvelle gouvernance.

📖 Le livre “Let My People Go Surfing” d’Yvon Chouinard, qui raconte sa philosophie d’entreprise. Édition française disponible chez Vuibert sous le titre “Confessions d’un entrepreneur pas comme les autres”.

📰 La lettre publique de Chouinard du 14 septembre 2022, accessible sur le site patagonia.com. Un texte court à lire en entier.

🎬 Le documentaire “180° South” (2010), qui suit une expédition en Patagonie et raconte en creux la philosophie de Chouinard.

📍 En France, Patagonia est présente avec plusieurs boutiques dont une à Chamonix, une à Annecy et une à Paris, ainsi qu’une plateforme de vente en ligne.

À propos de a river in the garden

J’ai cofondé a river in the garden. Comme les entreprises présentées dans cette newsletter, nous sommes une entreprise régénérative en chemin.

Nous installons des rivières régénératives pour réconcilier l’Entreprise et le Vivant.

• Pour intégrer une rivière au cœur de tes locaux, c’est par ici

• Pour porter nos rivières en tant que consultant QVCT, c’est par là

• Tu peux télécharger le guide 10 solutions concrètes pour prendre soin de tes équipes et du Vivant

Bonjour,

Cette semaine, je te raconte une entreprise qui m’a fait reconsidérer ce que veut dire “intégrer le Vivant dans une organisation”.

Jusqu’ici, dans Régénératives, je t’ai parlé de PME industrielles qui se transforment, de lieux qui naissent régénératifs, de filières qui se reconstruisent, de dirigeants qui changent de camp. Toutes ces histoires se jouent dans le concret : un site, des équipes, des matières premières.

Norsys pousse la logique plus loin. Elle ne s’est pas seulement engagée dans des pratiques régénératives. Elle a inscrit la Nature dans sa gouvernance juridique. Depuis novembre 2024, la Nature siège au Conseil d’Administration de l’entreprise, avec un droit de vote et un droit de veto sur les décisions stratégiques.

Ce n’est pas simplement une formule, c’est bien une réalité juridique.

Et derrière cette décision, il y a un dirigeant qui réfléchit le sujet depuis vingt ans, et qui a forgé un concept dont je n’avais jamais entendu parler avant cette semaine : la permaentreprise.

L’entreprise en bref

Norsys est une entreprise de services numériques fondée il y a 25 ans dans la métropole lilloise par Sylvain Breuzard. Elle emploie 750 personnes et réalise 57 millions d’euros de chiffre d’affaires.

Sur le papier, c’est une ESN comme il en existe des centaines en France. Dans la réalité, c’est probablement aujourd’hui l’entreprise française la plus avancée en gouvernance régénérative.

Son parcours d’engagement s’étale sur deux décennies.

1. Bilan carbone réalisé dès 2007.

2. Certification RSE niveau exemplaire en 2013.

3. Société à mission en 2019.

4. Certification B Corp en 2020.

5. Et en novembre 2024, l’innovation qui fait parler d’elle bien au delà du secteur numérique : la Nature devient actionnaire de Norsys via un fonds de dotation, obtient un siège au Conseil d’Administration, un droit de vote, et même un droit de veto sur les orientations stratégiques.

Concrètement, un expert nommément désigné représente la Nature. Il s’appelle Frantz Gault, auteur de “La nature au travail” aux éditions EPFL. Il participe aux décisions stratégiques avec la même légitimité que les autres administrateurs. À ses côtés, un Haut Conseil pour la Nature, composé majoritairement d’experts externes, apporte un regard critique sur la stratégie de l’entreprise.

Les résultats opérationnels suivent : 8% de turnover contre 20 à 25% dans le secteur ESN. 85% de salariés enthousiastes. Bilan carbone divisé par deux en 10 ans, malgré un doublement de la taille de l’entreprise sur la même période.

Pourquoi régénérative ?

Norsys ne se définit pas comme une entreprise régénérative. Elle se définit comme une permaentreprise. C’est un concept inventé par Sylvain Breuzard, inspiré de la permaculture, et qu’il a théorisé dans un livre publié chez Eyrolles.

Le concept repose sur trois piliers :

• Prendre soin des humains.

• Préserver la planète.

• Fixer des limites et partager équitablement.

Dans la grille des sept attributs HEC, Norsys coche plusieurs cases avec une intensité rare :

• Une raison d’être inscrite dans le temps long (attribut 1) : ne pas être la meilleure entreprise du monde, mais la meilleure entreprise pour le monde. Cette formule de Sylvain Breuzard est l’inversion exacte du dogme actionnarial classique.

• Une gouvernance transformée (attribut 6) : c’est ici que Norsys va plus loin que toutes les entreprises que j’ai présentées jusqu’ici. La Nature n’est pas un sujet de communication, c’est un acteur juridique de la gouvernance, avec un pouvoir de blocage réel.

• Une logique régénérative sur les ressources (attribut 7) : Norsys a co construit avec l’ADEME la plateforme gratuite monACVnumérique.fr, qui permet à toute organisation de mesurer l’impact environnemental d’un service numérique. L’entreprise transforme sa propre expertise en bien commun mis à disposition de tous.

• Un ancrage territorial fort (attribut 4) : implantation lilloise historique, partenariats publics avec la région Hauts de France et l’ADEME, participation active aux écosystèmes professionnels engagés (Centre des Jeunes Dirigeants, B Corp France dont son fils Thomas est co président).

  
  

Le déclic et la leçon

Pour comprendre Norsys, il faut comprendre où s’est forgée la conviction de son fondateur.

Sylvain Breuzard dirige Norsys depuis 25 ans. Mais son engagement dépasse largement son entreprise. Il a présidé le Centre des Jeunes Dirigeants au niveau national. Il préside aujourd’hui le Conseil d’Administration de Greenpeace France. Il a co fondé le Réseau Étincelle, qui accompagne des jeunes en rupture scolaire vers la construction d’un projet de vie.

Et il a fondé la Fondation Norsys, dédiée aux projets sociaux et écologiques portés par le numérique.

C’est probablement cette pluralité d’engagements qui explique son audace. Breuzard ne pense pas l’entreprise depuis l’entreprise. Il la pense depuis les enjeux civilisationnels qu’il observe à travers Greenpeace, le CJD ou son travail avec les jeunes.

Dans une interview au Journal des Entreprises, il a posé une thèse qui m’a marqué :

“Ce sont les entreprises, plus que les politiques, qui peuvent faire évoluer les choses.”

Cette phrase est exactement le combat que je souhaite porter à mon échelle. Aussi longtemps que la protection du Vivant restera l’affaire des politiques et des ONG, nos modèles continueront de l’épuiser. C’est à l’intérieur des entreprises, dans leurs choix stratégiques quotidiens, que le basculement peut s’opérer.

En 2025, Sylvain Breuzard a poussé sa démarche encore plus loin. Il a travaillé avec Olivier Hamant, biologiste à l’INRAE et spécialiste de la robustesse du vivant, à la construction d’un cadre commun. Deux livres blancs en sont sortis, l’un pour comprendre les synergies entre permaentreprise et robustesse, l’autre pour opérationnaliser ces principes dans l’entreprise.

La leçon que j’en tire est précieuse. Quand un dirigeant engage son entreprise dans une logique régénérative, il ne peut pas se contenter de modifier les pratiques opérationnelles. Tôt ou tard, il devra transformer la gouvernance elle même. Sinon, les engagements opérationnels resteront fragiles, dépendants des personnes en place, vulnérables à un changement de direction ou à une logique de rentabilité court terme.

Norsys a poussé cette logique jusqu’à sa conclusion juridique.
C’est une bascule structurelle, pas un effet de communication.

Ma note

Cette édition m’a beaucoup appris.

Sylvain Breuzard ne s’est pas contenté de modifier des pratiques. Il a construit un concept (la permaentreprise), accompagné d’autres dirigeants dans sa diffusion, transformé sa propre gouvernance, mobilisé un biologiste de premier plan pour challenger ses propres limites, et continue d’engager des évolutions tous les ans depuis vingt ans.

Cette cohérence sur le temps long est probablement ce qui manque le plus dans les discours d’entreprise sur la régénération. Beaucoup affichent une intention. Peu construisent une cohérence systémique entre raison d’être, gouvernance, pratiques opérationnelles, gestion des ressources, et accompagnement de l’écosystème.

D’un point de vue plus personnel, j’avoue avoir toujours regardé de loin les ESN et ne pas aimer

C’est la cinquième entreprise que j’ajoute à mon Régédex.

À mercredi prochain,
Alexandre

Pour aller plus loin

🌐 Le site permaentreprise.fr, qui présente le concept et accompagne les dirigeants intéressés.

📖 Le livre La permaentreprise de Sylvain Breuzard chez Eyrolles, avec une deuxième édition enrichie de témoignages de douze dirigeants.

📰 L’interview de Thomas Breuzard sur le site de l’ADEME (juin 2026), qui détaille la gouvernance avec la Nature au CA.

🔧 La plateforme gratuite monACVnumérique.fr, co construite avec l’ADEME, pour mesurer l’impact environnemental d’un service numérique.

À propos de a river in the garden

J’ai cofondé a river in the garden. Comme les entreprises présentées dans cette newsletter, nous sommes une entreprise régénérative en chemin.

Nous installons des rivières régénératives pour réconcilier l’Entreprise et le Vivant.

Pour intégrer une rivière au cœur de tes locaux, c’est par ici
Pour porter nos rivières en tant que consultant QVCT, c’est par là

Bonjour,

Jusqu’ici, je t’ai raconté trois visages de la régénération : Pocheco, La Ferme du Rail et la dernière 1083, une filière textile reconstruite brique par brique.

Cette semaine, un quatrième visage.
Et c’est une histoire pleine de courage.

Un homme qui a passé sept ans à la tête de l’un des plus gros groupes sucriers mondiaux. Le sucre, c’est l’incarnation de la monoculture intensive. Du sucre transformé à grande échelle, sur d’immenses surfaces, dans plusieurs continents.

En décembre 2020, il quitte ce monde. Deux ans plus tard, il fonde une entreprise qui fait l’inverse exact. Des protéines végétales issues de légumineuses cultivées selon un cahier des charges régénératif. Dans une usine sans énergies fossiles. Avec une coopérative agricole comme partenaire.

L’entreprise s’appelle Intact Regenerative. Elle prouve quelque chose de précieux : la régénération peut venir de l’intérieur même du système qu’elle transforme.

L’entreprise en bref

Intact Regenerative est fondée en 2022 à Baule, dans le Loiret, par trois associés : Alexis Duval (ex-président du directoire de Tereos), Fanny de Castelnau (avocate en propriété industrielle, passée par Saint Hubert et Rémy Cointreau) et Christopher Hervé (ex-Tereos sur amidons, protéines et alcools).

Son site industriel sort de terre au cœur d’une des premières régions céréalières d’Europe, sur 10 hectares. Démarrage des opérations en janvier 2026. Pleinement opérationnel depuis avril 2026. Inauguration officielle le 29 mai 2026.

Investissement total sur quatre ans : 75 millions d’euros, levés en partenariat avec la coopérative Axéréal, France 2030, le Fonds Stratégique des Transitions et la Banque des Territoires.

75 emplois qualifiés créés à Baule et Meung-sur-Loire. Capacité de transformation : 10 000 à 15 000 tonnes de légumineuses par an. La production sert deux usages : des protéines végétales pour l’alimentation humaine et animale, et un alcool extra-neutre destiné à la cosmétique et à la pharmacie.

La filière agricole partenaire s’appelle Cultiv’Up Regen, lancée en 2024.
En 2026, elle engage 2 000 agriculteurs adhérents de la coopérative Axéréal, sur environ 13 000 hectares cultivés selon un cahier des charges régénératif.
Objectif à terme : 65 000 hectares.

Pourquoi régénérative ?

Dans le cadre HEC, Intact se rapproche de l’archétype Sector-Transforming Regeneration. Une entreprise qui ne se contente pas d’optimiser son propre site, mais qui transforme la chaîne de valeur en amont, à l’échelle d’un secteur entier.

En la passant à la grille des sept attributs HEC, plusieurs cases sont cochées sans forçage :

• La relation à l’écosystème (attribut 2) : la régénération se joue d’abord dans le sol. Les légumineuses (pois jaunes, féveroles, lentilles, haricots) captent l’azote de l’air et n’ont pas besoin d’engrais de synthèse. Elles consomment 60 à 70 % de CO2 en moins que les grandes cultures classiques, soit environ 2 tonnes par hectare et par an stockées dans les sols.

• L’ancrage local (attribut 4) : implantation au cœur d’une des premières régions céréalières d’Europe, partenariat structurel avec la coopérative Axéréal (10 000 adhérents agriculteurs), filière dédiée Cultiv’Up Regen.

• L’élévation du potentiel humain (attribut 3) : 75 emplois qualifiés créés localement, et 2 000 agriculteurs engagés dans une filière qui valorise leurs pratiques régénératives.

• L’impact net positif (attribut 7) : procédé d’extraction breveté par flux d’air à température ambiante, sans eau, sans solvant, sans auxiliaire chimique. Usine fonctionnant uniquement à l’électricité et aux énergies renouvelables. Sans déchet, valorisation intégrale des protéines, amidons et fibres.

• Le design organisationnel (attribut 6) : alignement structurel avec une coopérative agricole, qui détient une part significative du capital. Ce n’est pas un fournisseur, c’est un actionnaire engagé sur la durée.

Une nuance honnête à signaler : Intact a levé 75 millions d’euros et démarre directement à l’échelle industrielle. Cela peut interroger ceux qui imaginent la régénération comme un mouvement de petites structures.

Mais c’est précisément ce qui rend ce cas intéressant : pour que la régénération transforme l’agriculture française, il faudra aussi des projets capables d’embarquer des coopératives entières et des milliers d’hectares. Intact teste cette voie.

Le déclic et la leçon

Pour comprendre Intact, il faut comprendre d’où vient son fondateur.

Alexis Duval prend la présidence du directoire de Tereos en 2013. Tereos, c’est l’un des plus gros groupes sucriers mondiaux, coopérative agricole transformée en multinationale, présente en France, au Brésil, en Indonésie, en Tanzanie. Le cœur historique du métier, c’est le sucre de betterave et de canne. La quintessence de la monoculture intensive.

En décembre 2020, après sept ans à la tête du groupe, Alexis Duval démissionne.

Imaginons une seconde le moment. Tu as 50 ans. Tu diriges un des plus gros groupes agroalimentaires mondiaux. Tu pourrais enchaîner sur un autre poste de direction, dans une autre multinationale. Tu choisis autre chose. Tu choisis de repartir de zéro, avec deux associés, pour fonder une entreprise qui produit l’inverse exact de ce que tu as fabriqué pendant sept ans.

C’est ce que fait Alexis Duval en 2022 avec Intact.

L’idée n’est pas de produire mieux du sucre. Elle est de produire autre chose, sur d’autres terres, avec d’autres méthodes. Des légumineuses qui régénèrent les sols au lieu de les appauvrir. Une usine qui sépare les protéines, les amidons et les fibres sans eau ni solvants. Une filière agricole pensée dès l’amont selon un cahier des charges régénératif.

C’est dans une interview à BFM Business qu’il résume sa philosophie en une phrase qui a tout d’un manifeste :

“On utilise des plantes qui permettent de régénérer les sols, donc ils ne s’appauvrissent pas, ils s’enrichissent.”

Cinq ans après sa démission de Tereos, son usine sort de terre et démarre ses opérations.

La leçon que j’en tire est précieuse : la régénération ne vient pas toujours d’entrepreneurs hors-système. Parfois elle vient de l’intérieur, portée par des gens qui ont vu de près ce qu’ils veulent désormais transformer.

Et ces transformations là sont peut-être les plus puissantes, parce qu’elles embarquent des connaissances industrielles, des réseaux de financement et des coopératives existantes que les projets de niche n’atteindront jamais.

Quitter un haut poste dans une entreprise extractive pour fonder une entreprise régénérative à 50 ans, c’est tout sauf confortable. C’est le contraire d’un calcul de carrière. C’est un acte de cohérence personnelle qui mérite d’être raconté.

Ma note

Ce qui me frappe dans cette histoire, c’est le courage personnel.

Avec Intact, je suis face à un homme qui a quitté un poste prestigieux dans le secteur le plus intensif qui soit, pour repartir de zéro à 50 ans dans une logique inverse.

Et il ne l’a pas fait dans un coin tranquille. Il l’a fait à grande échelle, avec une coopérative agricole de 10 000 adhérents au capital, dans une usine de 10 hectares, avec 75 millions d’euros mobilisés. Il a choisi le terrain où la régénération est la plus difficile à porter : l’industrie agroalimentaire massive.

C’est exactement le type de figure dont le mouvement régénératif a besoin. Pas seulement des pionniers en marge du système, mais aussi des dirigeants qui acceptent de se questionner pour transformer les structures massives depuis l’intérieur.

C’est donc la quatrième entreprise que j’ajoute dans le Pokédex Régénératives.
Pokédex qui pourrait d’ailleurs s’appeler Régédex, je vais laisser mûrir cette idée.

Et la question que je te pose cette semaine : connais-tu d’autres dirigeants qui ont quitté un secteur intensif pour fonder une entreprise régénérative ?

À mercredi prochain,
Alexandre

Pour aller plus loin

🌐 Le site officiel Intact Regenerative, qui détaille le procédé d’extraction.

📺 L’interview d’Alexis Duval sur BFM Business, où il explique sa philosophie en quelques minutes.

📍 Le site industriel est à Baule, dans le Loiret, au sein du parc Synergie Val de Loire, à cheval sur les communes de Baule et de Meung-sur-Loire.

À propos de a river in the garden

J’ai cofondé a river in the garden. Comme les entreprises présentées dans cette newsletter, nous sommes une entreprise régénérative en chemin.

Nous installons des rivières régénératives pour réconcilier l’Entreprise et le Vivant.

Pour intégrer une rivière au cœur de tes locaux, c’est par ici
Pour porter nos rivières en tant que consultant QVCT, c’est par là

Bonjour,

La semaine dernière, je te racontais La Ferme du Rail : une régénération créée de zéro, sur un terrain que personne ne voulait.

Cette semaine, un troisième visage : une filière industrielle française qui s’est reconstruite pièce par pièce, sur douze ans. Coton, tissage, confection, boutons. Chaque maillon repensé, racheté, ou recréé.

L’entreprise s’appelle 1083.
Son nom est aussi son manifeste : 1083 kilomètres, c’est la distance maximale entre les deux points les plus éloignés de France métropolitaine. La promesse de la marque tient en une ligne : aucun jean ne parcourt plus que cette distance, de la matière première au client.

Derrière ce chiffre, douze ans de patience industrielle.

L’entreprise en bref

1083 est née en 2013 à Romans-sur-Isère, dans la Drôme. Fondée par les frères Thomas et Grégoire Huriez, lancée en financement participatif sur Ulule le 25 mars 2013.

Aujourd’hui en 2026 : environ 70 personnes, cinq boutiques en propre (Paris, Lyon, Romans, Grenoble, Nantes), 130 revendeurs partenaires. Et surtout, 105 emplois directs créés depuis la fondation.

Tous les jeans sont certifiés Origine France Garantie. Coton bio certifié GOTS.
Programme Infinity Denim pour le recyclage des jeans en fin de vie.

Mais ce qui distingue 1083 d’une simple marque made in France, c’est la maîtrise progressive de toute la filière : coton cultivé dans le Gers et la Drôme depuis 2022, tissage à Rupt-sur-Moselle dans les Vosges, confection dans les Vosges et à Marseille, boutons fabriqués en France.

Pourquoi régénérative ?

Dans le cadre du livre blanc HEC, 1083 appartient à l’archétype de la Pioneering Brand for Regeneration, aux côtés de Patagonia. Une marque qui redéfinit les normes de son secteur par la transparence et la cohérence stratégique.

En la passant à la grille des sept attributs HEC, plusieurs cases sont cochées sans forçage :

• L’ancrage local (attribut 4) : 1083 km est gravé dans le nom même de la marque. L’ancrage territorial n’est pas une posture, c’est une promesse mesurable. À titre de comparaison, un jean de fast fashion peut parcourir jusqu’à 65 000 km dans sa fabrication. 1083 fait 60 fois moins.

• L’élévation du potentiel humain (attribut 3) : 105 emplois directs créés en douze ans dans des territoires industriels en difficulté (Vosges, Drôme).

• La temporalité (attribut 5) : douze ans de construction patiente, à l’inverse de la fast fashion qui produit en quelques semaines.

• Le design organisationnel (attribut 6) : quand Valrupt Industrie, leur principal fournisseur de denim, se retrouve en difficulté en 2018, 1083 ne change pas de fournisseur. Ils rachètent et préservent le savoir-faire industriel. C’est une logique de filière, pas de chaîne d’approvisionnement.

• L’impact net positif (attribut 7) : programme Infinity Denim de reprise et recyclage des jeans en fin de vie. La boucle se ferme.

Une nuance honnête cependant : le modèle peut connaître des perturbations. Le chiffre d'affaires a connu un creux en 2023 suite à la fermeture brutale d'un sous-traitant clé. La trajectoire est repartie depuis, mais elle peut dépendre de la conjoncture mode et de la résistance face à la concurrence des géants de la fast fashion.

Le déclic et la leçon

L’histoire commence en 2007. Thomas Huriez ouvre Modetic, une petite boutique de mode éthique à Romans-sur-Isère, dans une maison de famille. Il vend des marques engagées des autres. Au fil des années, un constat le travaille : le jean, vêtement le plus universel au monde, est aussi le plus délocalisé. Un Levi’s parcourt jusqu’à 65 000 km avant d’atterrir dans une boutique européenne.

En 2013, il décide de tenter le pari inverse. Avec son frère Grégoire, il lance un financement participatif sur Ulule. L’objectif est ambitieux : relocaliser un maximum d’étapes de fabrication dans l’Hexagone. Deux tisseurs (un dans la Loire, un dans les Vosges) et un atelier de confection à Marseille acceptent de tenter l’aventure.

Premier jean fabriqué en 2013. Premier atelier de confection à Romans-sur-Isère en 2014.

Et là commence la patience.
En 2018, rachat de Valrupt Industrie en difficulté, renommé Tissage de France.
En 2021, création d’un deuxième atelier de confection dans les Vosges.
En 2022, lancement d’une filière coton bio dans le Gers et la Drôme.
En 2023, leur principal sous-traitant pour la coupe ferme brutalement : ils réintègrent le savoir-faire en interne.
En 2025, ils élargissent à une filière lin française.

Douze ans. Brique après brique. Comme Huriez le formule dans son livre publié chez Dunod en 2019 : “Inventer et structurer une véritable filière industrielle.”

La leçon que l’on peut en tirer : la régénération industrielle territoriale n’est pas un acte fondateur unique. C’est une chaîne d’actes patients qui s’enchaînent sur une décennie. Chaque maillon repensé, racheté quand il vacille, ou recréé quand il a disparu. C’est moins glorieux qu’une rupture éclatante. Mais c’est probablement le seul chemin réaliste pour reconstruire ce qu’on a passé quarante ans à délocaliser.

Ma note

Ce qui me frappe dans cette histoire, c’est la patience. Quand on pense régénération, on imagine des actes radicaux, des bascules, des manifestes. 1083 raconte autre chose : une régénération qui prend douze ans, qui consiste surtout à racheter des fournisseurs en difficulté et à réintégrer des savoir-faire perdus.

C’est moins romantique, mais c’est peut-être plus reproductible. La plupart des entrepreneurs régénératifs ne créent pas un projet en partant de rien.
Ils prennent un secteur déjà existant et le redessinent maillon par maillon.

Et puis, comme dit Huriez en novembre dernier face aux géants de la fast fashion : “Il faut retrouver le goût des belles choses.”

C’est la troisième entreprise que je peux désormais ajouter dans mon Pokédex Régénératives. Et la question que je pose cette semaine : connais-tu d’autres filières françaises qui se reconstruisent comme 1083, brique par brique ?

À mercredi prochain,
Alexandre

Pour aller plus loin

📖 Le livre de Thomas Huriez, Re-Made en France (Dunod, 2019), qui raconte de l’intérieur la construction de la filière.

🎙️ L’interview de Thomas Huriez sur France Bleu Drôme Ardèche en novembre 2025, où il interpelle l’État sur la concurrence des plateformes de fast fashion.

🌐 Le site officiel 1083.fr, qui détaille l’histoire et chaque étape de la fabrication.

📍 Pour voir, toucher, essayer : boutiques à Romans-sur-Isère, Lyon, Paris, Grenoble et Nantes.

À propos de a river in the garden

J’ai cofondé a river in the garden. Comme les entreprises présentées dans cette newsletter, nous sommes une entreprise régénérative en chemin.

Nous installons des rivières régénératives pour réconcilier l’Entreprise et le Vivant.

Pour intégrer une rivière au cœur de tes locaux, c’est par ici
Pour porter nos rivières en tant que consultant QVCT, c’est par là

Bonjour,

La semaine dernière, j’ai rendu hommage à Pocheco, une PME industrielle née en 1928 qui a passé trente ans à se transformer en pionnière régénérative, avant de tomber faute de repreneur.

Cette semaine, je veux te raconter l’inverse exact. Une entreprise qui n’a jamais eu à se transformer, parce qu’elle est née régénérative. Une entreprise de cinq ans à peine, qui pousse au cœur de Paris, sur les rails d’une ancienne voie ferrée.

Et derrière cette histoire, une question que je me pose depuis que j’ai commencé d’écrire Régénératives : Faut il forcément partir d’un existant à corriger pour devenir régénératif ?
Ou peut on créer une entreprise régénérative en partant d’une feuille blanche ?

La réponse est dans le 19ème arrondissement.

L’entreprise en bref

La Ferme du Rail est née en 2020, après cinq années de travaux, sur une ancienne casse automobile au sol pollué de la rue de l’Ourcq.

Elle occupe 1 300 m² de terrain, dont 1 800 m² plantés en polyculture, avec une serre, un poulailler, un système d’aquaponie, une champignonnière. Deux bâtiments en bois et paille, conçus par le collectif d’architectes Grand Huit, abritent quinze places d’hébergement pour personnes en réinsertion et cinq logements étudiants (École du Breuil, EIVP, École d’architecture de Paris).

Au cœur du site, un restaurant : Le Passage à Niveau, ouvert du mardi au dimanche, qui cuisine ce que la ferme produit.

Maître d’ouvrage : Réhabail, coopérative sociale fondée en 1993. Partenaires opérationnels : Travail & Vie et Bail pour Tous. Lauréate du premier concours Réinventer Paris en 2015.

Pourquoi régénérative ?

Le livre blanc HEC place La Ferme du Rail comme exemple leader de l’archétype Regenerative Site. Un lieu immersif qui démontre la régénération en pratique.

En la passant à la grille des sept attributs HEC, plusieurs cases sont cochées :

• L’ancrage local (attribut 4) : puisque le projet est né d’une AMAP, Associations pour le maintien d'une agriculture paysanne, de quartier et travaille avec les habitants du 19ème.

• L’élévation du potentiel humain (attribut 3) : par l’insertion et la formation.

• La relation à l’écosystème (attribut 2) : avec la valorisation de 20 tonnes de bio-déchets compostés en deux ans.

• Le design organisationnel (attribut 6) : via une coopérative sociale qui aligne gouvernance et mission.

• L’impact net positif (attribut 7) : mesurable en tonnes de légumes produits et en personnes hébergées.

Deux nuances à prendre en compte cependant :

1. La production reste symbolique (avec quand même 4 tonnes de légumes en deux ans).

2. Le modèle dépend de subventions publiques, de défiscalisation, de mécénat. Sans cet écosystème, la Ferme ne tient pas. Sa résilience économique pure reste encore à prouver.
   

Le déclic et la leçon

En 2014, Anne Hidalgo lance Réinventer Paris, appel à projets urbains innovants. Clara Simay, architecte au sein du collectif Grand Huit, est membre d’une AMAP du 19ème arrondissement. Elle voit l’appel, elle se dit pourquoi pas. Elle rassemble des habitants de la rue de l’Ourcq, des associations locales, des chercheurs.

Le terrain proposé est ingrat. Une ancienne casse automobile, avec des sols pollués, enclavée derrière un talus de la Petite Ceinture. Personne n’en veut et c’est précisément pour ça qu’ils le veulent.

Clara et Philippe Simay résumeront leur démarche dans un livre publié chez Actes Sud en 2022, par une phrase qui dit tout en six mots : “Ne plus jeter et ne rien exclure.”

Réemployer les matériaux et accueillir des personnes en insertion, pour eux, c’est le même geste éthique. Ne pas trier ce qui mérite d’exister.

Cinq ans plus tard, la ferme sort de terre. Elle n’a remplacé aucune entreprise. Elle n’a corrigé aucun modèle existant. Elle a été conçue, dès la première ligne du dossier, comme un système régénératif intégré.

La leçon que l’on peut en tirer en lisant l’histoire de Clara Simay : La régénération n’est pas toujours un acte de réparation, elle peut être un acte de naissance.

Si tu portes un projet d’entreprise et que tu hésites entre faire moins de mal et créer du vivant, la Ferme du Rail te dit que le second chemin existe. Il a pris cinq ans et demandé des coalitions comme accepter des terrains que personne ne voulait, mais il est possible.

Ma note

J’ai passé dix années dans le sud de Paris, et je n’ai jamais eu l’occasion de me rendre à la Ferme du Rail. Je trouve qu’il correspond parfaitement à l’esprit régénératif : des logements étudiants, sociaux, des potagers, un restaurant avec ce qui est produit sur place.
Et surtout un vrai lieu de rencontre pour les habitants du quartier.
Quelle belle surprise de retrouver également l’aquaponie, étant donné que nous avons basé notre société actuelle sur cette technique innovante qui va réunir de plus en plus d’adeptes au fil des années.

C’est donc la deuxième entreprise que je peux désormais ajouter dans mon Pokédex Régénératives. Est-ce que tu connaissais ce lieu ?

À mercredi prochain, Alexandre

Pour aller plus loin

📖 Le livre de Clara et Philippe Simay, La Ferme du Rail, l’aventure de la première ferme urbaine à Paris (Actes Sud, mars 2022, 208 pages).

📄 Le livre blanc HEC The Regenerative Shift, qui détaille l’archétype Regenerative Site pages 22 à 23, téléchargeable gratuitement sur le site HEC.

📍 2 bis rue de l’Ourcq - Paris 19ème (Métro Ourcq)
Restaurant ouvert du mardi au dimanche.

À propos de a river in the garden

J’ai cofondé a river in the garden. Comme les entreprises présentées dans cette newsletter, nous sommes une entreprise régénérative en chemin.

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Bonjour,

J’avais hâte de t’écrire cette deuxième édition.

Parce que pour ouvrir notre série sur les entreprises qui régénèrent, j’ai voulu commencer par une entreprise que tu n’attendais pas forcément. Ce n’est pas une marque internationale glamour, et pas non plus un cas américain spectaculaire.

On parle aujourd’hui d’une PME française du Nord. Cela me tenait à coeur de commencer par Pocheco car elle a été placée en liquidation judiciaire en mars dernier.

Pocheco a réalisé 9,5 à 10 millions d’euros de chiffre d’affaires en 2025 avec 78 à 80 salariés. La PME affichait pourtant un résultat net positif (+26 000 € en 2025), mais une impasse de trésorerie a précipité sa chute. Elle est entrée en redressement judiciaire le 16 février 2026, puis a été placée en liquidation le 11 mars 2026 faute de repreneur.

La cause directe : un de ses principaux fournisseurs a cessé l’approvisionnement.

Pocheco était le dernier fabricant indépendant d'enveloppes en France.
Elle avait su réinventer son rapport à la planète, mais n’a pas su réinventer son produit à temps. Le marché de l’enveloppe papier s’est effondré, et la diversification vers les sacs et sachets en papier est arrivée trop tard.

Pocheco ne fêtera pas ses cent ans.
Retour sur une entreprise qui a ouvert la voie.

L’entreprise

Pocheco était un fabricant d'enveloppes installé à Forest-sur-Marque, près de Lille. Fondée en 1928, elle produisait jusqu'à 2 milliards d'enveloppes par an à son apogée. Elle a été dirigée depuis 1997 par Emmanuel Druon, qui en était propriétaire depuis 2008.

Ses chiffres font tourner la tête :

• Bilan carbone négatif de 36 000 tonnes de CO2 absorbées par an.

• Quasi autosuffisance complète en eau (80%) et en énergie.

• 10 000 arbres replantés annuellement.

• Quatre arbres replantés pour chaque arbre utilisé.

• Zéro dividende distribué depuis 1997. Tout était réinvesti.

Entre 2001 et 2016, 10 millions d'euros ont été investis pour réduire l'empreinte écologique, et 15 millions d'euros d'économies ont été générées en parallèle.

L’archétype

Dans la grille HEC (voir le manifeste Régénératives) , Pocheco coche solidement quatre attributs sur sept.

1. Sur l’impact systémique (attribut 1) : l’entreprise avait transformé son site industriel en écosystème vivant. 85% du terrain est couvert de verdure.

2. Sur la relation à l’écosystème (attribut 2) : elle avait inversé son rapport à la nature en devenant absorbeur net de CO2 plutôt qu’émetteur.

3. Sur l’ancrage local (attribut 4) : 110 000 arbres étaient replantés chaque année dans le Nord-Pas-de-Calais via leur association Pocheco Canopée Reforestation.

4. Sur le design organisationnel (attribut 6) : zéro dividende, structure horizontale.

Le déclic

Le moment de bascule a un nom et une date. 1997.

Emmanuel Druon prend la direction de l’usine alors qu’elle est au bord du dépôt de bilan. La situation est catastrophique. Et c’est précisément cette catastrophe qui lui ouvre une fenêtre.

“Nous n’avions plus rien à perdre, c’était le moment rêvé pour essayer autre chose. La situation était tellement catastrophique que c’était une occasion extraordinaire de tout remettre à plat. Je me suis autorisé tout ce qui était possible.”

Il propose alors un challenge à ses équipes : relancer l’entreprise selon des principes écologiques radicaux.

Personne ne parle d’entreprise régénérative en 1997.
Le mot n’existe même pas encore dans le vocabulaire business français. Druon invente alors sa propre méthode et l’appelle écolonomie (oui on est dans les années 90).

Il y développe une thèse simple et radicale :

Il est plus économique de produire de manière écologique.

À l’entrée de l’usine, il fait planter une pancarte qui dit : Ne respectez pas la législation. Devancez-la.

La leçon

Ce qui me frappe dans cette histoire, c’est la chronologie.

Druon démarre en 1997. HEC Paris publie son livre blanc sur l’entreprise régénérative en 2025. Soit 28 ans plus tard.

Le mouvement existe depuis longtemps, par des dirigeants qui n’avaient pas le mot mais qui avaient le geste.

Et il y a quelque chose de plus profond : les transformations radicales ne naissent pas dans les périodes confortables. Comme nous venons de le voir, elles naissent dans les moments où il n’y a plus rien à perdre.

La crise crée alors une fenêtre d’opportunité.
Reste à avoir le courage de l’ouvrir.

Dans le cadre HEC, Pocheco appartient à l’archétype de la “marque pionnière pour la régénération”, aux côtés de Patagonia. Une marque qui redéfinit les normes de son secteur par des récits audacieux, des pratiques transparentes, et une stabilité d’actionnariat alignée sur ses valeurs.

Ma note

J’espère que cette première édition d’entreprise t’a plu et que tu as appris autant de choses que moi. Ce qui me reste de cette plongée chez Pocheco, c’est d’abord une nuance dure à entendre pour le mouvement régénératif : transformer son rapport à la nature ne suffit pas si on ne transforme pas aussi son rapport au marché.

Mais c’est surtout l’idée que le vocabulaire vient toujours après le geste.
Emmanuel Druon n’a pas attendu qu’on invente le mot régénératif pour agir. Il a inventé son propre mot, écolonomie, parce qu’il avait besoin d’un mot pour ce qu’il faisait déjà.

Une question pour toi cette semaine : Connais-tu une entreprise française qui pratique la régénération sans le savoir ?

Tu peux me répondre en cliquant sur cet email, je lis tout.
Et me dire si ce format te plaira dans le futur.
À mercredi prochain, Alexandre

Pour aller plus loin

📖 Le livre fondateur d’Emmanuel Druon : “Écolonomie : Entreprendre sans détruire” (Actes Sud, 2016).

🎬 Le documentaire “Demain” de Cyril Dion et Mélanie Laurent (2015), où Pocheco apparaît comme cas emblématique.

📄 L’analyse académique de l’Institut de la Réindustrialisation sur Pocheco, disponible sur HAL.

À propos de a river in the garden

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Bonjour,

Bienvenue dans Régénératives.
La meilleure façon de commencer est sûrement d’expliquer comment j’en suis arrivé là.

Depuis mon premier travail, j’ai toujours choisi de travailler dans des entreprises dont le produit final faisait du bien : social, sport, santé.

Dans mon nouveau projet, il y a une dimension encore plus importante sur le respect de la nature dans l’étude, la conception et les valeurs véhiculées.

Récemment, je suis tombé sur le livre blanc d’HEC daté de fin 2025 : The Regenerative Shift. Trente-huit pages signées par Laurence Lehmann-Ortega, professeure de stratégie à HEC, et Sarah Dubreil, fondatrice de circl.earth. Ce document propose un cadre académique précis pour comprendre ce qu'on appelle aujourd'hui l'entreprise régénérative.

D'autres travaux existent, notamment ceux de Lumia en France et le livre L'Entreprise Régénérative publié à l'automne 2025.

Quand je l’ai lu, j’ai compris ce que je voulais faire avec cette newsletter.

Tenter d’expliquer ce mot, régénérative, à travers des exemples concrets d’entreprises. Chaque semaine, une histoire. Pour que ce mot ne reste pas seulement académique, mais qu’il devienne une réalité que tu puisses reconnaître.

Le constat qui m'a percuté

Les chercheuses commencent par trois chiffres qui m’ont arrêté.

1. L’humanité a dépassé sept des neuf limites planétaires.

2. Les populations de vertébrés ont décliné de 70% depuis 1970.

3. La moitié du PIB mondial dépend directement des écosystèmes naturels.

Ce qui se joue derrière ces chiffres, c’est que la stratégie classique du développement durable, celle qui consiste à réduire les impacts négatifs, ne suffit plus.
Il ne s’agit plus de moins détruire.

Il s’agit de régénérer activement les écosystèmes et les communautés dont dépendent les entreprises. C’est ce que les chercheuses appellent le shift régénératif.
Le basculement.

La définition que je retiens

Le livre blanc cite une définition académique que je trouve particulièrement juste, signée des chercheurs Hahn et Tampe en 2021.

“ Une entreprise régénérative est une entreprise qui améliore activement la santé des systèmes socio-écologiques dans un processus de co-évolution, et qui prospère grâce à cette amélioration. “

Trois éléments m’ont interpellés dans cette définition :

1. L’entreprise améliore activement.
   Pas la peine de minimiser, il faut régénérer.

2. Elle s’inscrit dans une co-évolution.
   Pas une domination de la nature, mais une danse avec elle.

3. Elle prospère grâce à cette posture.
   Pas malgré, grâce à. C’est un modèle économique, pas une œuvre philanthropique.

Les 7 attributs en 30 secondes

Pour évaluer si une entreprise s’inscrit dans cette trajectoire, le livre blanc propose une grille de 7 attributs. :

1. L’impact systémique, sur son industrie ou son territoire.

2. La relation à l’écosystème, de l’exploitation à la co-évolution.

3. L’élévation du potentiel humain, dans la culture de leadership.

4. L’ancrage local, dans des communautés et des territoires précis.

5. La temporalité, alignée sur les cycles longs des systèmes naturels.

6. Le design organisationnel, qui aligne actionnariat, gouvernance et finance avec la régénération.

7. L’impact net positif, mesuré sur la santé humaine, sociale et écologique.

La grande leçon : on devient régénératif, on ne l'est pas

Et c'est là que j'ai vraiment basculé dans la lecture.
Les chercheuses écrivent, à la fin de leur étude :

“ Notre travail a révélé qu’aucune entreprise n’est intrinsèquement régénérative. Une entreprise peut construire une capacité régénérative pour un contexte, des écosystèmes ou des communautés spécifiques. ”

Cette phrase fait tomber d’un coup l’idée d’une étiquette définitive.
La régénération n’est pas un statut qu’on revendique.
C’est une capacité que l’on construit jour après jour.

Ce qui veut dire que ni Patagonia, ni Pocheco, ni La Ferme du Rail ne sont régénératifs.
Ils sont en train de le devenir, à leur manière, dans leur contexte.

C’est cette idée qui guidera Régénératives.
Je ne te présenterai pas des entreprises parfaites. Je te raconterai des entreprises en chemin, avec leurs réussites, leurs zones d’ombre, et leurs apprentissages.

Comme l’a dit Ryan Gellert, le CEO de Patagonia, dans une interview au Guardian en 2023 :

Si vous prenez [la crise climatique] au sérieux, et que c’est votre métier, vous devez apprendre à vivre avec les contradictions.

Et d’ajouter :

“L’idée de parvenir, à terme, à diriger une entreprise régénérative, voilà le plus grand défi que nous soyons capables de relever, et nous sommes encore très, très loin d’y parvenir. “

C’est exactement la posture que je veux tenir ici.

Ce que je vais te partager

Le livre blanc HEC identifie 7 archétypes d’entreprises régénératives.
Chaque archétype est une manière différente d’incarner la régénération.
Les voici tirés du livre blanc, avec à chaque fois un cas concret français ou international.

1. La marque pionnière qui redéfinit les normes de son secteur. Patagonia.

2. Le réseau de fournisseurs régénératifs qui transforme sa chaîne d’approvisionnement. Lush.

3. La régénération activée par le marché qui finance la restauration par la vente. Guayaki.

4. Le bâtisseur de capacités collectives qui accompagne les dirigeants en transformation. La Convention des Entreprises pour le Climat.

5. Le convocateur de système qui change tout un secteur. Savory Institute.

6. Le site régénératif qui incarne physiquement la transformation. La Ferme du Rail.

7. Le facilitateur de communautés régénératives qui autonomise les territoires. Comfama en Colombie.

Mes engagements pour Régénératives

Chaque mercredi matin, une histoire d’entreprise.
Format court, 4 minutes de lecture maximum.
Toutes les sources vérifiées et citées.

Je signalerai toujours les zones d’ombre, parce qu’aucune entreprise n’est parfaite et que la régénération est un chemin, pas un statut.

Je n’écrirai jamais une édition pour faire la promotion d’une entreprise.
J’écrirai pour comprendre comment elle se transforme.

Et je continuerai à apprendre en public, en répondant à tes messages, en corrigeant mes erreurs, en faisant évoluer ma compréhension au fil des éditions.

Si ce manifeste te parle

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À très vite, Alexandre